1:1 ABM-sidor är den enkla delen

Jag arbetar med AI-innovation här på Optimizely. Under de senaste 6,5 åren har vi alltid legat i framkant när det gäller att använda våra egna produkter som „kund noll“ — det är vad vi kallar oss själva — och att integrera Experimentation, CMS och AI i vår vardag. Jag brukar säga att jag har världens bästa jobb som marknadsförare, eftersom jag får använda alla roliga saker utan att behöva sköta någon upphandling. Ibland är det frustrerande. Ofta är det svårt. Men det har alltid varit givande. Många av de utmaningar vi möter internt är desamma som våra kunder brottas med. Jag betalar bara inte för något.

Jag skulle gärna dela med mig av några av dessa lärdomar till dig.

Det mest överraskande med det senaste året är inte vad vi började göra — även om vi gjorde mycket mer. Det är vad vi slutade med.

När vi internt utmanades med „AI-adoption“ efter ett produktivitetsmandat kliade vi oss i huvudet. Ska vi få alla att chatta mer med AI? Bygga automatiserade arbetsflöden? När vi frågade våra kollegor vad de faktiskt behövde sa de saker som: „Vi skulle gärna skapa superhyperanpassade reklamprylar i varje monter.“

Verkligen? Är det den största flaskhalsen?

Det var det inte.

Så vi gjorde en annan övning. Vi bad varje team att gå igenom en hel kampanj med oss — ett evenemang, ett inlägg i sociala medier, vad som helst. Varje steg, från början till slut. Markera sedan varje del som var:

• mest frustrerande
• mest tidskrävande
• svårast att uppnå kvalitet på (jag återkommer till den)

Det visade sig att det inte var reklamprylarna. Det var saker som: „Det är svårt att få information från det där andra teamet“ eller „Vi måste vänta på att ett innehåll ska godkännas.“ Allt som involverade andra team, dokument och processer — där fanns tiden och frustrationen.

Som en sidoanmärkning: prova den här övningen själv. Jag tycker personligen att det är lite absurt att folk tror att AI:s främsta uppgift är att ersätta dem. Företag kan känna så. Ledningen kan känna så. Men jag känner mig mer upptagen nu än någonsin! Om man använder den väl bör AI vara en multiplikator. Och det enda sättet att nå dit är att först komprimera det övriga arbetet.

Kommer det att finnas företag som helt går över till AI-„skräp“? Absolut. Men jag har upptäckt att den är exceptionellt bra på att göra de tråkiga delarna av mitt jobb överflödiga — och jag fokuserar hellre på det än ber någon annan göra det. Ingen kan ärligt påstå att hela deras dag bara är lek och nöje. Om man inte arbetar i en djuraffär. Kanske.

Inget av den friktionen var hårt arbete. Det var bara arbete som någon var tvungen att göra, och priset för att göra det var att ingen hade tid för den tänkande delen. Vi hade normaliserat det så fullständigt att vi glömt att det var friktion. Det var bara jobbet.

Det jag gör nu ligger närmare problemdefinition än utförande. Vilket låter olidligt abstrakt ända tills man provar det i några månader och inser att det är hela spelet. Det mesta av det som tidigare var „marknadsföringsarbete“ var en följd av illa formulerade problem som ingen hade tid att omformulera, eftersom alla var för upptagna med att utföra det illa formulerade arbetet. Ta bort utförandet från bordet, och formuleringen blir arbetet. Formuleringen är svårare än utförandet någonsin var.

Jag växte upp som operatör. Jag mätte mig själv utifrån output — levererade kampanjer, genomförda tester, lanserade sidor. Det nya jobbet mäter annorlunda. Man producerar inte längre artefakten; man bestämmer vilka artefakter som bör existera, vem de är till för och hur var och en bygger vidare på nästa. Vissa veckor saknar jag förvissningen i att bara leverera något.

Här är ett konkret exempel.

Vi körde en konkurrenskampanj över cirka 2 000 konton. Varje konto fick en individualiserad landningssida — en annan rubrik, andra bevispunkter, en annan konkurrensmässig inramning — byggd utifrån kontextuella signaler om just det företaget. Färska jobbannonser. Pressmeddelanden. Ledningsförändringar. Produktlanseringar. Den sortens personalisering som vi för ett år sedan reserverade för kanske tjugo namngivna konton, eftersom den manuella researchen och innehållsproduktionen kostade för mycket för att skala vidare.

Detta var inte 10 gånger snabbare. Det var omöjligt tidigare. Inte omöjligt i retorisk mening, utan omöjligt i den bokstavliga meningen att ingen personalstyrka eller budget jag realistiskt kunde försvara skulle ha betalat för arbetet. Vi valde inte mellan snabbt och långsamt. Vi valde om hela delar av vår marknad överhuvudtaget skulle få individualiserad behandling.

Men här är det som ingen talar tillräckligt om: siffran var inte poängen. Vem som helst kan nu påstå att de gjorde 2 000 sidor. Det som spelade roll var att de sidorna var varumärkesenliga, prestandastarka och regelefterlevande. Att vi, när vi behövde ändra något, kunde uppdatera dem i stor skala utan en veckolång upprensningssprint. Att vi hade system för att bygga, hantera och rapportera om det, och inget av dessa system fanns tidigare.

Vi försökte inte fördubbla vår webbplats över en natt. Vi försökte bygga rika, högkvalitativa upplevelser som vi faktiskt ägde och kunde styra. Det är ett annat problem. Och det är just det som de flesta team hoppar rakt över när de blir entusiastiska över volym.

Den intressanta delen är inte att vi gjorde det. Det är vad som hände efteråt. När man väl kan personalisera i den skalan flyttar flaskhalsen sig. Frågan slutar vara „har vi råd att personalisera?“ och blir „är signalen vi personaliserar utifrån egentligen någon bra?“ Vilket är en mycket svårare, mycket mer strategisk fråga. Begränsningen förskjuts uppåt i stacken. Man går från att lösa innehållsproduktion till att lösa innehållsomdöme.

Det skiftet — från produktion till omdöme — är den faktiska förändringen. Allt annat är bara mekanismen.

Jag hör detta ständigt från digitala ledare: „Jag vill inte ha ett verktyg som fördubblar storleken på min webbplats.“

Och ärligt talat? Det är en befogad instinkt. Du bör vara skeptisk till det.

Men det är inte vad som erbjuds här — åtminstone inte om man angriper det rätt. Målet var aldrig fler sidor för fler sidors skull. Jag vill ha mindre innehåll. Jag vill ha innehåll som är bättre. Frågan att ställa är inte „hur många sidor kan jag generera?“ Den är „kan jag bygga den bästa versionen av detta, snabbt, och sedan faktiskt underhålla den?“

Tänk på det som den agila skateboard-till-bil-progressionen, fast AI ger dig sex bilar nu, och du kan raketuppskjuta dig rakt till slutmålet som din utgångspunkt i stället för att iterera stegvis fram mot det. Du itererar fortfarande. Du itererar bara utifrån något långt bättre än vad du hade förut.

Oron för att förlora kontrollen är dock verklig. Betyder det att jag lämnar över nycklarna till min webbplats till alla? I ett företagssammanhang är det inte ingenting. Det finns varumärkesriktlinjer, juridiska godkännanden, tillgänglighetskrav och prestandastandarder att upprätthålla.

Så här tänker jag kring det. En väldesignad agent bör följa en enkel progression: 

• identifiera
• rekommendera
• åtgärda.

Först identifierar den problemet. Alla dina produktbilder saknar alt-taggar. Dina sidbeskrivningar är inaktuella. Här är sidorna som inte följer varumärkesriktlinjerna. Detta är ren signal. Ingen åtgärd, bara klarhet.

Därefter rekommenderar den. Här är den uppdaterade alt-texten. Så här skulle jag skriva om de beskrivningarna. Här är ett utkast som bringar de sidorna i linje med de nya riktlinjerna. Du ser det innan något händer. Du justerar, du godkänner, du bygger förtroende.

Sedan — och först när du har byggt det förtroendet — åtgärdar den. Den fixar den brutna länken. Den lägger de uppdaterade sidorna i staging. Den tillämpar rekommendationen. Och även då behöver „åtgärda“ inte betyda „publicera“. Det kan betyda „lägg det i staging för min granskning“. Du behåller kontrollen över hur långt ner i kedjan agenten går.

Ju mer AI-mogna organisationer jag ser, desto mer lutar de sig mot det här ramverket, och desto mer autonomi utsträcker de bekvämt till agenter över tid. Inte för att de slutat bry sig om kvalitet, utan för att de byggt system som gjorde kvalitet till standard.

Mycket. Här är det som spelade störst roll.

Jag antog att rätt drag var att demokratisera agentbyggandet över hela teamet. Verkade självklart: AI är en kraftmultiplikator, alla borde ha den, låt tusen blommor blomma.

Vad vi fick var en spridning av pilotprojekt. Osammanhängande agenter som demonstrerade nyhetsvärde utan beständighet. Agenter som fungerade för en person och inte kunde drivas av någon annan. Styrningsglapp som skulle ha blivit verkliga risker om vi hade fortsatt. Vi hade inte tagit bort de gamla begränsningarna. Vi hade byggt nya, med ett mer imponerande ordförråd.

Här är omformuleringen som hjälpte mig: en bra e-postagent är inte till för personen som äger e-posten. Den är till för alla andra. Om någon i innehållsteamet behöver dra igång ett Marketo-mejl och inte vet hur — och ärligt talat inte borde behöva veta hur — sköter agenten 80 % av det och lägger resten i kö för den person som kan. Det är inte att demokratisera verktygsåtkomst. Det är att demokratisera resultat.

Det jag var tvungen att avlära var antagandet att AI tar bort behovet av produktdisciplin. Det gör den inte. Den höjer insatserna kring den. När vem som helst kan bygga en agent på en eftermiddag är frågan inte om man ska bygga, utan vilka problem som är värda att lösa, och hur lösningarna förblir konsekventa när personen som byggde dem går vidare.

Vi drog in agentskapandet i en styrd backlogg. Vi körde det genom en workshop som diagnostiserar den verkliga operativa begränsningen innan någon bygger något. Vi tillämpade samma produktstränghet på våra interna agenter som vi skulle tillämpa på något vi skulle leverera till en kund.

Tusen-blommor-ansatsen kändes stärkande. Den producerade tusen avstannade experiment.

Skiftet var att behandla problemidentifiering som det faktiska arbetet, och agentbyggandet som den trivialt enkla delen nedströms av det. Den omkastningen är svårare att göra än den låter, eftersom den innebär att acceptera att de mest värdefulla människorna i ditt team är de som utför det minst synliga arbetet — och att den synliga output du brukade fira nu är den billiga delen.

Om du oroar dig för om ditt team är redo för detta vill jag vara rak: frågan är verklig, men det är inte den fråga du tror.

Kompetensglappet är inte problemet. De flesta marknadsföringsteam har den tekniska fallenheten att arbeta med AI-verktyg — verktygen blir enklare, inte svårare, och de kommer att fortsätta bli enklare. Det svårare skiftet är psykologiskt.

De personer i mitt team som kämpade mest var inte de som inte förstod tekniken. Det var de vars identitet var knuten till det arbete som automatiserades. Om du mäter dig själv utifrån hur många presentationer du levererar och presentationerna börjar skriva sig själva, måste du hitta ett nytt mått. Om ditt värde var att vara personen som kunde dra rapporten snabbt och rapporten drar sig själv, måste du omdefiniera vad ditt värde är. Det är inte ett utbildningsproblem. Det är inte ett verktygsproblem. Det är ett identitetsproblem, och man kan inte lösa det med en workshop.

Så här är vad jag skulle säga till en kollega i ledande ställning: ditt team kommer inte att vara redo på det sätt du menar. De kommer att tvingas omdefiniera vad deras arbete är, i farten, samtidigt som du omdefinierar vad ditt är. Vissa kommer att älska det. Vissa kommer att ta illa upp. Några få kommer att sluta. Det är inte ett misslyckande i förändringsledning. Det är formen på det som faktiskt sker.

Vägen igenom det är inte att vänta tills teamet är redo. Det är att vara ärlig, tidigt, om vad som förändras. Sälj inte in det som „detta kommer att göra ditt liv enklare.“ Det kommer det, så småningom. Först gör det ditt jobb annorlunda, och alla anmäler sig inte till ett annorlunda jobb. Behandla det samtalet som det verkliga arbetet, för det är det.

Här är ramen jag ständigt återkommer till: ingen kan övertyga mig om att de älskar varje enskild del av sitt jobb varje dag. Det finns delar man älskar och delar man tolererar. Ge delarna du tolererar till AI. Fokusera obevekligt på de delar där du tillför ett värde som ingen agent kan återskapa. Innehållsstrategen som älskar att intervjua människor och bygga narrativ? Hon skapar rikare, mer redaktionellt arbete än någon agent någonsin kommer att göra. Videopersonen som lyser upp när han idéutvecklar och filmar? Han bör inte vara den som klipper och distribuerar. Det är agentens jobb. Bygg system för de delar människor inte älskar och skydda tiden för de delar de gör.

Agenterna, plattformen, arbetsflödena — det är den enkla delen. På riktigt. Den svåra delen är samtalet du har med ditt team om vad bra marknadsföringsarbete ens betyder nu. Ha det samtalet ärligt, så kommer ditt team att lista ut resten. Undvik det, och ingen plattform i världen kommer att rädda dig.

Det är den del jag önskar att någon hade berättat för mig för ett år sedan.