Experimente in Ihrem Unternehmen ermöglichen: Die Teamstruktur festlegen

Die Skalierung von Experimenten ist oft die größte Herausforderung für Unternehmen, sobald sie die konkreten Ergebnisse ihrer Experimente sehen. Sie konzentrieren sich darauf, wie sie diese Praxis in allen Geschäftsbereichen umsetzen können. Die Festlegung von Rollen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsabläufen für ein wachsendes Experimentierprogramm mag zunächst schwierig erscheinen, ist aber unerlässlich für die erfolgreiche Skalierung.

Hoffentlich ist auch Ihr Unternehmen bereit für die Skalierung seines Programms und den damit verbundenen Erfolg! Als Lead Strategy Consultant bei Optimizely habe ich bereits zahlreiche Wege gesehen, wie Unternehmen diese Struktur aufbauen. Es gibt typische Strukturen, die Experimentierprogramme verwenden, um sicherzustellen, dass sie die Praxis effektiv umsetzen können, und im Folgenden werde ich erläutern, welche am besten zu Ihrer Organisation passen könnte. Im Folgenden werden die einzelnen Strukturen sowie ihre jeweiligen Vor- und Nachteile erläutert:

• Kompetenzzentrum
• Testrat (Durchführung)
• Testrat (Hybrid)
• Einzelteam
• Hybrid

Eine Sache, die ich mir immer wieder vor Augen halte und gerne teile. Der wichtigste Punkt für Kunden ist, dass diese Strukturen nur Ausgangspunkte sind. Jedes Unternehmen verfügt bereits über Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe, um seine Erfahrungen und Produkte zu entwickeln, in die sich Experimente einfügen müssen. Diese neuen Strukturen sollten eher ein „Oh, diese Struktur kommt uns bekannt vor“ als ein „Wir müssen diese Struktur haargenau übernehmen“ hervorrufen. Die anfänglich identifizierte Struktur sollte als Orientierung dienen, aber nicht als alleiniges Kriterium. Ein weiterer Punkt, den ich immer wieder betonen möchte, ist, dass die besten Experimentierprogramme von einem zentralen Team geleitet werden. Eine echte Experimentierkultur entsteht nicht Stück für Stück. Es muss mindestens eine Person geben, die sich täglich voll und ganz damit beschäftigt. Und idealerweise sollten weitere Mitglieder eines zentralen Teams mit spezifischer Fachkompetenz hinzukommen. Diese Gruppe mag anfangs noch nicht voll engagiert sein, aber es ist definitiv ein erstrebenswertes Ziel.

Hier sind drei primäre Strukturen, die ich bei erstklassigen Kunden beobachtet habe, mit denen ich zusammenarbeiten durfte. Jede kann einen enormen Einfluss auf ein Unternehmen haben. Wie keine zwei Familien gleich sind, so sind auch keine zwei Organisationen gleich. Die einzige Leitregel: Sie müssen diese Struktur an Ihr Unternehmen anpassen, wenn Sie erfolgreich sein wollen.

Kompetenzzentrum

Ich höre diesen Begriff am häufigsten, wenn Unternehmen expandieren und eine Kultur des Experimentierens schaffen wollen (diese Praxis wird auch häufig von den Analyseteams von Unternehmen genutzt, um den Zugriff auf Analysen aller digitalen Arbeiten zu vereinfachen). Meine Definition für ein Center of Excellence im Kontext von Experimentierprogrammen ist etwas enger gefasst als die gängige.

Organisationen mit einem Center of Excellence arbeiten dezentral in ihrer Produkt- und Erlebnisentwicklung. Es gibt jeweils eigene Verantwortliche für die Test-Roadmaps, die auf die relevanten Produkte und Erlebnisse abgestimmt sind. Überschneidungen in der Zuständigkeit sind selten. Dadurch reduziert sich der wöchentliche Abstimmungsaufwand hinsichtlich anstehender Tests, Priorisierung und Durchführung.

Ein Center of Excellence ist das Modell, bei dem ein dediziertes Experimentierteam unerlässlich ist. Ohne ein zentrales Team, das die Einführung und Akzeptanz von Tests steuert, kann das Programm scheitern. Da das Experimentierteam nicht über die Produkt-/Erfahrungsrechte zum Selbsttesten verfügt, muss es sich auf die Moderation der Experimente konzentrieren, z. B. durch den Austausch von Best Practices und Erkenntnissen sowie die Messung der Ergebnisse und Auswirkungen des gesamten Programms.

Ein Kompetenzzentrum könnte das Richtige für Sie sein, wenn:

• Ihr Unternehmen arbeitet bereits in anderen Geschäftsbereichen, wie z. B. im Bereich Analytics, dezentral.
• Sie benötigen keinen ständigen Kontakt zwischen den einzelnen Teams; Sie besitzen ihre eigene Roadmap, daher ist es besser, sie nicht mit ständigen Überprüfungen zu überlasten.
• Sie sind im Testen erfahrener – Sie verstehen genau, was Experimente für Ihr Unternehmen bedeuten, und jedes Team kennt die Methoden.
• Eine zu starke Zentralisierung könnte die Erreichung der Velocity-Ziele behindern.

Mein Ausgangspunkt für die Strukturanalyse einer Organisation ist die Festlegung der Zuständigkeiten des zentralen Teams/der Führungskräfte im Vergleich zu den einzelnen Teams. Dadurch wird klar, wer für die Durchführung jedes einzelnen Schritts im Lebenszyklus eines Experiments verantwortlich ist. So sieht das beispielsweise in einem Kompetenzzentrum aus (ich verwende diese Struktur auch in den folgenden Modellen):

Ein Testgremium (Ausführungsmodell) könnte für Sie geeignet sein, wenn:

• Sie haben noch nicht die volle Unterstützung der Entwicklungs- oder Ingenieursabteilung für die Durchführung von Experimenten
• Sie verfügen jedoch in Ihrem zentralen Team über Ressourcen für die Experimententwicklung; Dies ist möglicherweise wahrscheinlicher, wenn Sie eine clientseitige Lösung verwenden.
• Sie möchten, dass sich alle in Ihrem Unternehmen vorrangig auf das Einbringen von Ideen und das Verstehen der gewonnenen Erkenntnisse konzentrieren.

Testrat (Dezentrales Modell)

Im Gegensatz dazu überträgt der dezentrale Testrat die Durchführung der Tests auf die jeweiligen Entwicklungs- und Ingenieursteams. Dieses Modell eignet sich, wenn diese Ressourcen im zentralen Team nicht verfügbar sind. Oder wenn es einfacher ist, Missverständnisse und „Was ist das?“-Momente zu vermeiden, indem die Ressourcen, die bereits Produkte und Benutzererfahrungen entwickeln, auch die Tests durchführen.

Ein wöchentliches oder zweiwöchentliches Meeting ist weiterhin notwendig. Auch wenn Produktentwicklung oder Engineering möglicherweise Tests erstellen müssen, werden Marketing, Design und andere Abteilungen wahrscheinlich gute Ideen beisteuern. Je mehr Experten beteiligt sind, desto besser lässt sich das Programm ausbauen. Möglicherweise bringen sie diese Ideen bereits als Änderungsvorschläge, die noch keine Tests sind, in die Produktentwicklung ein. Ich sehe darin eine Chance, ihnen zu vermitteln, warum eine Hypothese für die von ihnen angefragten Änderungen nützlich ist. Mit der Zeit werden die regelmäßigen Meetings weniger taktisch und konzentrieren sich mehr auf anstehende Projekte und die Ergebnisse von Tests. Ich sehe dieses Modell häufig, wenn mehrere Produktteams auf derselben Top-Level-Domain experimentieren. Im Einzelhandel könnten dies Produktmanager sein, die für einzelne Schritte im Kaufprozess verantwortlich sind (Suche, Produktseite, Warenkorb usw.). Dabei können Traffic-Sharing, gegenseitige Exklusivität oder Möglichkeiten für mehrseitige Tests relevant werden.

Ein Testgremium (verteiltes Modell) könnte für Sie geeignet sein, wenn:

• Sie die volle Zustimmung der Entwicklungs- oder Konstruktionsabteilung haben, um Experimente ohne deren Genehmigung durchzuführen
• Viele verderben den Brei: Viele Personen arbeiten am selben Produkt und müssen sich wöchentlich intensiver über die geplanten Aufgaben austauschen
• Priorisierung ist eine gemeinschaftliche Aufgabe; Sie haben vielleicht Kriterien für die Einreichung von Ideen festgelegt, aber die wöchentliche Priorisierung erfordert etwas mehr Fingerspitzengefühl. Sie möchten dennoch, dass alle gemeinsam die Ergebnisse besprechen, auch wenn die Umsetzung und die erste Analyse dezentral erfolgen. Ich war in einem Einzelteam, als ich das Programm bei der American Medical Association leitete. Nur ich und mein Kollege aus dem Analyseteam arbeiteten mit Optimizely. Ich musste improvisieren und um Testmöglichkeiten kämpfen. Außer unserem Digital-Analytics-Team standen mir keine dedizierten Ressourcen zur Verfügung. Ich habe viel Zeit damit verbracht, die Leute zu schulen und darauf zu hoffen, dass die Führungsebene irgendwann sagen würde: „Lasst uns das skalieren.“ Ich sehe viele Unternehmen noch in dieser Phase, also keine Sorge, falls es Ihnen ähnlich geht. Man muss ja irgendwo anfangen.

  Da Ihre Ressourcen und Testmöglichkeiten möglicherweise begrenzt sind, sollten Sie bei der Priorisierung etwas kreativer vorgehen. Das könnte bedeuten, Ideen aufzugreifen, die einige Ihrer üblichen Bewertungskriterien nicht erfüllen, wenn Sie auf andere Ressourcen zurückgreifen können, sobald diese verfügbar sind. Nutzen Sie diese Erkenntnisse als Grundlage, um (nachdem Sie Ihre Ergebnisse und Erkenntnisse gesammelt haben) mehr dedizierte Ressourcen zu erhalten.

  Ein individuelles Team besteht aus Mitarbeitern, die nur teilweise für Experimente eingesetzt werden. Ihre Hauptansprechperson sollte jedoch mindestens 50 % der Zeit dafür aufwenden.

  Für die effektive Durchführung von Experimenten ist viel Aufwand nötig, und Sie benötigen jemanden, der einen Großteil seiner Zeit dafür aufwendet. Ein individuelles Team könnte das Richtige für Sie sein, wenn: Sie gerade erst anfangen und die Unterstützung aus Produktmanagement, Entwicklung oder Engineering noch nicht regelmäßig ist Sie Ihrem Unternehmen noch erklären müssen, was Experimente sind und welchen Mehrwert sie bieten Sie möchten, dass sich andere in Ihrem Unternehmen auf die Ideenfindung konzentrieren Sie möchten, dass sich andere in Ihrem Unternehmen auf die Ideenfindung konzentrieren Sie möchten, dass Sie Die Testmöglichkeiten sind derzeit noch recht begrenzt.

Auf der anderen Seite des Optimizely-Geschäfts steht unser Marketingteam, das optimizely.com und dessen Experimente verantwortet. Aktuell agiert es als eigenständiges Team, verwaltet seine eigene Roadmap und führt im Rahmen unserer umfassenderen Initiativen zur Verbesserung der Nutzererfahrung Experimente durch. Wir arbeiten noch daran, die Kennzahlen für den Programm-Output optimal festzulegen und die Mitarbeiter unserer Go-to-Market-Funktion besser einzubinden. Anerkennenswert ist, dass das Team einige sehr lehrreiche Experimente durchgeführt hat, die unsere Neugestaltung Anfang des Jahres beeinflusst haben. Aufgrund dieser Erfolge stehen uns dedizierte Entwicklungsressourcen zur Verfügung.

Hybrid

Bei mehrstufigen Organisationen mit mehreren Produkten wird es höchstwahrscheinlich eine Kombination aus einem Kompetenzzentrum und Testgremien (und möglicherweise sogar individuellen Teams) geben. Ich nenne dieses Modell ein Hybridmodell. Ein Hybridmodell verfügt stets über ein Kompetenzzentrum, das alle Testteams betreut und unterstützt sowie den Erfolg des Programms misst. Ein Hybridmodell kann beliebig viele Testgremien oder einzelne Teams unterstützen. Die Anzahl ist dabei weniger wichtig. Alle oben beschriebenen Aspekte der anderen Modelle müssen auf die unten stehende Hierarchie angewendet werden. Sie übernehmen einfach die einzelnen Elemente und fügen sie in Ihr Gesamtbild ein. Innerhalb der Hierarchie benötigen Sie möglicherweise separate Verantwortliche für die Leitung der einzelnen Gremien, falls Sie das Kompetenzzentrum nicht mit deren Betreuung überlasten möchten. Es kann jedoch sinnvoll sein, diese Aufgaben dem Kompetenzzentrum zu übertragen. Da der Fokus auf dem Austausch bewährter Verfahren und Erkenntnisse liegt, gibt es keinen besseren Weg, als dies jede Woche mit den Teilmodellen zu erleben. Ein Hybridmodell könnte das Richtige für Sie sein, wenn: Sie viele verschiedene Produkt- und Erlebnisteams haben, die testen Aber es gibt ein (oder mehrere!) Produkte oder Erlebnisse, die die Zusammenarbeit eines Testrats erfordern Ihr zentrales Team kann sowohl als interner Vermittler bewährter Verfahren und Erkenntnisse fungieren als auch den reibungslosen Ablauf des Testrats gewährleisten Ihr zentrales Team kann sowohl die interne Vermittlung bewährter Verfahren und Erkenntnisse unterstützen als auch sicherstellen, dass der Testrat reibungslos funktioniert Ihr zentrales Team kann die Zusammenarbeit in einem Testrat unterstützen, wenn: 400">Sie verfügen über einen höheren Reifegrad und haben bereits erfolgreich Produkte oder Erfahrungen im Testen gesammelt.

Die Bedeutung einer gewissen Zentralisierung

Wie bereits erwähnt, benötigen Sie eine zentrale Leitung für das Programm, um diese Modelle zu realisieren. Bei der Zusammenstellung Ihres zentralen Teams sollten Sie sich auf die Rollen und Verantwortlichkeiten im Tagesgeschäft konzentrieren. Dieses zentrale Team leitet die Experimente und sollte die gleichen Verantwortlichkeiten wie Ihre anderen funktionsübergreifenden Initiativen erhalten.

Die idealen Rollen für Ihr zentrales Team sind unten aufgeführt. Es ist selten, dass ein vollständig dediziertes zentrales Experimentierteam alle unten aufgeführten Rollen abdeckt. Diese Lücken könnten durch bereits etablierte Fachexperten geschlossen werden, die Zeit für die Unterstützung des Programmwachstums zur Verfügung stellen. Je nach den zusätzlichen Anforderungen Ihrer Programmstruktur könnten auch weitere Rollen eingeführt werden.

Sobald das zentrale Team mit der Erstellung von Governance-Plänen beginnt, sollte es sich auf die unten grün hervorgehobenen Punkte konzentrieren, um sicherzustellen, dass sich die anderen Teilnehmer auf die wichtigsten Aspekte des Experimentierens konzentrieren: Ideenfindung, Testdesign und Analyse.