Der Schlüssel zu CMO-CEO-Beziehungen: Das Öffnen der Box

Letzten Monat veröffentlichte das Wall Street Journal einen Artikel mit dem Titel"Divide Between CMOs and CEOs Is Growing, Research Finds". Darin wurde der Beweis erbracht, dass CEOs und CMOs nicht immer einer Meinung darüber sind, wie die Dinge laufen.

Bedenken Sie:

Die Kommunikation - oder ihr Fehlen - ist ein wichtiger Faktor für diese Kluft.

... Auf die Frage nach den Hauptaufgaben ihrer Marketingabteilungen gaben laut [einer] McKinsey-Umfrage nur 50 % der CEOs die gleichen Antworten wie die CMOs ihrer eigenen Unternehmen.

In dem Artikel werden die Gründe dafür angeführt:

• Eine zunehmende Verfeinerung der Marketingtechnologie, die es schwieriger macht, den Inhalt zu verstehen
• Mehr "CMO-verwandte" Jobtitel (Beispiel: "Chief Growth Officer"), die die Rollen unklarer machen
• Immer weniger CEOs, die jemals im Marketing gearbeitet haben (dem Artikel zufolge weniger als 10 %)

Dies ist zweifellos ein Problem. Die hohe Fluktuationsrate unter den CMOs verstärkt das Problem, das oft auf Beziehungsprobleme und mangelndes Verständnis hinauszulaufen scheint.

Es gibt ein Zitat, das besagt: "Sonnenlicht ist das beste Desinfektionsmittel", was bedeutet, dass Offenheit, Transparenz und Ehrlichkeit das beste Mittel gegen die Übel der Gesellschaft sind. In der Politik ist der Skandal oft nicht die ursprüngliche Sünde, sondern die Vertuschung, die danach kommt. In der Wirtschaft können wir in der Regel dasselbe sagen: Das Problem liegt nicht darin, was wir getan oder nicht getan haben, sondern darin, wie wir darüber kommuniziert haben.

Sagen wir dies: "Transparenz ist die beste Form der Paartherapie"...? Das gilt sowohl für die Ehe als auch für die Beziehung zwischen CEO und CMO.

Das größte Problem in diesem Bereich ist der Mangel an Kommunikation. CEOs wissen nicht, was im Marketing vor sich geht. Für die meisten von ihnen ist es eine Blackbox. Geld fließt hinein, und hoffentlich kommen Ergebnisse heraus, aber nur der liebe Gott weiß, was sie da drüben tun.

Wir müssen das in Ordnung bringen.

Eines der besten Geschäftsbücher, die ich in den letzten Jahren gelesen habe, ist The Four Disciplines of Execution. Darin werden viele Dinge behandelt, aber der entscheidende Punkt ist der Unterschied zwischen führenden und nachlaufenden Maßnahmen:

• Nachlaufende Maßnahmen: Metriken, die das Ergebnis früherer Bemühungen messen, z. B. eine Konversionsrate. Diese Messgrößen "hinken" dem Aufwand hinterher - der gesamte Aufwand für die Optimierung der Konversationsrate wurde zuvor betrieben.
• Führende Messgrößen: Messgrößen, die den Aufwand selbst messen. Wenn Sie Ihre Konversionsrate maximieren möchten, wäre eine führende Kennzahl vielleicht die Anzahl der A/B-Tests, die Sie im letzten Monat durchgeführt haben. Oder die Anzahl der Customer Journeys, die Sie abgebildet und analysiert haben? Oder die Anzahl der Kunden, die Sie dazu bringen konnten, auf einen Link mit Inhaltsempfehlungen zu klicken?

Eine nachlaufende Kennzahl ist ein Ziel. Eine führende Kennzahl ist eine Aktivität.

Raten Sie mal? Sie können keine Ziele "machen". Sie können nur Aktivitäten durchführen.

Wir neigen dazu, uns auf nachlaufende Maßnahmen zu konzentrieren. Aber das führt in vielen Fällen zu Blindflügen, und zwar aus dem einfachen Grund, dass man nichts mehr dagegen tun kann, wenn man eine nachlaufende Maßnahme wahrnimmt.

Ich habe zwei Töchter in der Krankenpflegeschule. Sie wollen unbedingt eine Eins in Chemie bekommen (als derjenige, der ihr Schulgeld bezahlt, teile ich dieses Ziel für sie). Wie sollten sie vorgehen, um dieses Ziel zu erreichen?

Sollen sie einfach abwarten, bis sie ein Zeugnis bekommen? Nein, denn wenn das Zeugnis zeigt, dass sie in Chemie eine Vier bekommen haben, können sie nichts dagegen tun - es ist eine nachlaufende Messung. Der richtige Zeitpunkt für eine Bewertung ist vor Beginn des Semesters, nicht am Ende des Semesters.

Wie sollten die Messgrößen lauten? Wie wäre es mit den folgenden, führenden Kennzahlen:

• Erledigung aller Leseaufgaben innerhalb von zwei Tagen nach der Zuweisung
• Zweimal pro Woche an einer Lerngruppensitzung teilnehmen
• 10 potenzielle Prüfungsfragen pro Woche vorhersagen und aufschreiben
• Jeden Tag 25 Lernkarten durchgehen

Wenn sie diese vier Dinge konsequent tun würden, würde das dazu beitragen, dass sie eine Eins in Chemie bekommen? Das würde es auf jeden Fall.

Dies sollte also eine Messgröße sein. Das ist die Sache, die sie kontrollieren können - die Arbeit, die sie leisten und die in die Note einfließt, ihre Messlatte. Sie sollten eine wöchentliche Checkliste haben, auf der sie sehen, wie gut sie in Bezug auf diese Messgröße abgeschnitten haben. Haben sie in dieser Woche alles auf dieser Liste erledigt? Haben sie drei von vier Punkten erreicht? Dies sollte eine Zielerfüllung von Aktivitäten sein.

Was hat das mit Transparenz zu tun und wie verhalten sich CMOs und CEOs?

Sie müssen damit aufhören, nur die Leistung im Vergleich zum Ziel auszuweisen - Ihre nachlaufende Messung. Das ist nicht die ganze Geschichte.

Beziehen Sie Ihren CEO in Ihre Aktivitäten ein, in Ihre führenden Maßnahmen. Zeigen Sie dem CEO, was Sie tatsächlich tun, um das Ziel zu erreichen. Machen Sie ihm die Aktivitäten verständlich, die auf das Ziel hinführen, wie Ihre Organisation in Bezug auf diese Aktivitäten abschneidet und wie Sie sie optimieren können, um auf die nachlaufende Maßnahme zu reagieren.

• Wie viele Inhalte haben Sie speziell auf der Grundlage Ihrer Analyse des Inhaltsverbrauchs veröffentlicht?
• Wie viele Experimente haben Sie durchgeführt?
• Wie viele Segmente haben Sie auf der Grundlage des Kundenverhaltens erstellt, für die Sie eine E-Mail-Kampagne durchgeführt haben?

Das sind Metriken. Sie sollten diese verfolgen und dann darüber berichten. Und zwar an das gesamte Führungsteam.

Nehmen wir an, Sie fangen an, dies zu tun, aber Ihre nachlaufende Kennzahl ändert sich nicht. Sie erreichen durchweg die Ziele Ihrer führenden Messgröße, aber die nachlaufende Messgröße - in diesem Beispiel die Konversionsrate - bewegt sich einfach nicht.

Im schlimmsten Fall denkt sich der CEO: "Wow, wir machen eindeutig eine Menge Zeug. Marketing ist schwieriger als ich dachte".

Jetzt kommt der beste Fall: Der CEO denkt sich: "Wenn das Marketing all diese Dinge tut ... und die Konversionsrate sich immer noch nicht bewegt ... ist es vielleicht doch kein Marketingproblem? Vielleicht ist unsere Strategie falsch? Vielleicht sind wir überteuert? Vielleicht sollten wir das Problem woanders suchen."

Und das ist die Macht der Transparenz.

Machen Sie das Marketing nicht zu einer Blackbox, denn es ist sehr einfach, einer Blackbox die Schuld zu geben, wenn die Dinge nicht funktionieren. Öffnen Sie die Box.

Implementieren Sie eine Content-Marketing-Plattform, auf der der CEO alle laufenden Marketingkampagnen sehen kann.

Implementieren Sieeine Plattform für Kundendaten , auf der Sie alle Segmente, die Sie verfolgen, und die Aktivitäten, die Sie mit jedem dieser Segmente durchführen, übersichtlich darstellen können.

Implementieren Sieeine Experimentierplattform , auf der Sie zeigen können, auf wie viele Arten Sie Inhalte und Erlebnisse optimiert haben, um zu versuchen, die Nadel zu bewegen

Implementieren Sieeine Content-Analytics-Plattform , um zu zeigen, wie Kunden Ihre Inhalte konsumieren und wie Sie in der Content-Pipeline darauf reagieren.

Nun gibt es eine zynische Sichtweise: Verteidigen Sie sich und Ihr Team. Nutzen Sie Tools und führende Metriken, um zu zeigen, dass Sie im Spiel sind und alle Aktivitäten durchführen. Wenn sich die nachlaufende Kennzahl ändert, ist das großartig - Sie haben es geschafft und hier ist der Grund dafür.

Wenn nicht, können Sie jetzt zumindest tiefergehende Gespräche über die Gründe dafür führen. Es liegt nicht daran, dass Sie nicht magisch genug waren. Sie können eindeutig beweisen, dass Sie alle Dinge getan haben, also lassen Sie uns entweder diese Dinge ändern oder über die größeren Probleme sprechen, die möglicherweise im Spiel sind.

Sonnenlicht ist das beste Desinfektionsmittel. Hören Sie auf, im Dunkeln zu arbeiten. Ihre Beziehung zum CEO wird darunter leiden.