1:1 ABM-sider er den enkle delen

Jeg jobber med KI-innovasjon her hos Optimizely. De siste 6,5 årene har vi alltid ligget i front når det gjelder å bruke våre egne produkter som «kunde null» — det er det vi kaller oss selv — og å integrere Experimentation, CMS og KI i hverdagen vår. Jeg liker å si at jeg har verdens beste jobb som markedsfører, fordi jeg får bruke alle de morsomme tingene uten å måtte drive med innkjøp. Iblant er det frustrerende. Ofte er det vanskelig. Men det har alltid vært givende. Mange av utfordringene vi møter internt, er de samme som kundene våre sliter med. Jeg betaler bare ikke for noe.

Jeg vil gjerne dele noen av disse lærdommene med deg.

Det mest overraskende med det siste året er ikke hva vi begynte å gjøre — selv om vi gjorde mye mer. Det er hva vi sluttet med.

Da vi internt ble utfordret på «KI-adopsjon» etter et produktivitetsmandat, klødde vi oss i hodet. Skal vi få alle til å chatte mer med KI? Bygge automatiserte arbeidsflyter? Da vi spurte kollegene våre hva de faktisk trengte, sa de ting som: «Vi vil gjerne lage superhypertilpassede reklameartikler på hver stand.»

Virkelig? Er det den største flaskehalsen?

Det var det ikke.

Så vi gjorde en annen øvelse. Vi ba hvert team gå gjennom en hel kampanje med oss — et arrangement, et innlegg i sosiale medier, hva som helst. Hvert steg, fra start til slutt. Merk deretter hver del som var:

• mest frustrerende
• mest tidkrevende
• vanskeligst å oppnå kvalitet på (jeg kommer tilbake til den)

Det viste seg at det ikke var reklameartiklene. Det var ting som: «Det er vanskelig å få informasjon fra det andre teamet», eller «Vi må vente på at en ressurs skal bli godkjent.» Alt som involverte andre team, dokumenter og prosesser — det var der tiden og frustrasjonen lå.

Som en digresjon: prøv denne øvelsen selv. Jeg synes personlig det er litt absurd at folk tror KI-ens hovedoppgave er å erstatte dem. Bedrifter kan føle det slik. Ledelsen kan føle det slik. Men jeg føler meg travlere nå enn noensinne! Hvis du bruker den godt, bør KI være en multiplikator. Og den eneste måten å komme dit på, er å komprimere det øvrige arbeidet først.

Vil det finnes bedrifter som går fullstendig over til KI-«søppel»? Absolutt. Men jeg har funnet ut at den er eksepsjonelt god til å gjøre de kjedelige delene av jobben min overflødige — og jeg fokuserer heller på det enn å be noen andre gjøre det. Ingen kan ærlig hevde at hele dagen deres er bare lek og moro. Med mindre du jobber i en dyrebutikk. Kanskje.

Ingenting av den friksjonen var hardt arbeid. Det var bare arbeid som noen måtte gjøre, og prisen for å gjøre det var at ingen hadde tid til den tenkende delen. Vi hadde normalisert det så fullstendig at vi hadde glemt at det var friksjon. Det var bare jobben.

Det jeg gjør nå, ligger nærmere problemdefinisjon enn utførelse. Noe som høres uutholdelig abstrakt ut helt til du prøver det i noen måneder og innser at det er hele spillet. Det meste av det som før var «markedsføringsarbeid», var en følge av dårlig formulerte problemer som ingen hadde tid til å omformulere, fordi alle var for opptatt med å utføre det dårlig formulerte arbeidet. Ta utførelsen bort fra bordet, så blir formuleringen arbeidet. Formuleringen er vanskeligere enn utførelsen noensinne var.

Jeg vokste opp som operatør. Jeg målte meg selv etter output — leverte kampanjer, gjennomførte tester, lanserte sider. Den nye jobben måler annerledes. Du produserer ikke lenger artefakten; du bestemmer hvilke artefakter som bør finnes, hvem de er for, og hvordan hver enkelt bygger videre på den neste. Noen uker savner jeg vissheten i bare å levere noe.

Her er et konkret eksempel.

Vi kjørte en konkurransekampanje på tvers av rundt 2000 kontoer. Hver enkelt fikk en individualisert landingsside — en annen overskrift, andre bevispunkter, en annen konkurransemessig innramming — bygget ut fra kontekstuelle signaler om akkurat det selskapet. Ferske stillingsannonser. Pressemeldinger. Lederskifter. Produktlanseringer. Den typen personalisering som vi for et år siden forbeholdt kanskje tjue navngitte kontoer, fordi den manuelle researchen og innholdsproduksjonen kostet for mye til å skalere videre.

Dette var ikke 10 ganger raskere. Det var umulig før. Ikke umulig i retorisk forstand, men umulig i den bokstavelige forstand at ingen bemanning eller budsjett jeg realistisk kunne forsvare, ville ha betalt for arbeidet. Vi valgte ikke mellom raskt og tregt. Vi valgte om hele deler av markedet vårt i det hele tatt skulle få individualisert behandling.

Men her er det ingen snakker nok om: tallet var ikke poenget. Hvem som helst kan nå hevde at de laget 2000 sider. Det som betydde noe, var at de sidene var i tråd med merkevaren, ytelsessterke og regeletterlevende. At vi, når vi trengte å endre noe, kunne oppdatere dem i stor skala uten en ukelang opprydningssprint. At vi hadde systemer for å bygge det, forvalte det og rapportere om det, og ingen av de systemene fantes før.

Vi prøvde ikke å doble nettstedet vårt over natten. Vi prøvde å bygge rike, høykvalitets opplevelser som vi faktisk eide og kunne styre. Det er et annet problem. Og det er nettopp det de fleste team hopper rett over når de blir begeistret over volum.

Den interessante delen er ikke at vi gjorde det. Det er hva som skjedde etterpå. Når du først kan personalisere i den skalaen, flytter flaskehalsen seg. Spørsmålet slutter å være «har vi råd til å personalisere?» og blir «er signalet vi personaliserer ut fra, egentlig noe godt?» Noe som er et mye vanskeligere, mye mer strategisk spørsmål. Begrensningen forskyver seg oppover i stacken. Du går fra å løse innholdsproduksjon til å løse innholdsvurdering.

Det trekket — fra produksjon til vurdering — er den faktiske endringen. Alt annet er bare mekanismen.

Jeg hører dette hele tiden fra digitale ledere: «Jeg vil ikke ha et verktøy som dobler størrelsen på nettstedet mitt.»

Og helt ærlig? Det er et berettiget instinkt. Du bør være skeptisk til det.

Men det er ikke det som tilbys her — i hvert fall ikke hvis du går riktig frem. Målet var aldri flere sider for sidenes skyld. Jeg vil ha mindre innhold. Jeg vil ha innhold som er bedre. Spørsmålet du bør stille, er ikke «hvor mange sider kan jeg generere?» Det er «kan jeg bygge den beste versjonen av dette, raskt, og deretter faktisk vedlikeholde det?»

Tenk på det som den smidige skateboard-til-bil-progresjonen, bortsett fra at KI gir deg seks biler nå, og du kan rakettskyte deg rett til sluttmålet som utgangspunkt i stedet for å iterere trinnvis mot det. Du itererer fortsatt. Du itererer bare ut fra noe langt bedre enn det du hadde før.

Bekymringen for å miste kontrollen er likevel reell. Betyr dette at jeg gir nøklene til nettstedet mitt til alle? I en bedriftskontekst er det ikke ingenting. Det finnes retningslinjer for merkevaren, juridiske godkjenninger, tilgjengelighetskrav og ytelsesstandarder som skal overholdes.

Slik tenker jeg om det. En godt utformet agent bør følge en enkel progresjon: 

• identifisere
• anbefale
• løse.

Først identifiserer den problemet. Alle produktbildene dine mangler alt-tagger. Sidebeskrivelsene dine er utdaterte. Her er sidene som ikke er i samsvar med retningslinjene for merkevaren. Dette er ren signal. Ingen handling, bare klarhet.

Deretter anbefaler den. Her er den oppdaterte alt-teksten. Slik ville jeg omskrevet de beskrivelsene. Her er et utkast som bringer de sidene i tråd med de nye retningslinjene. Du ser det før noe skjer. Du justerer, du godkjenner, du bygger tillit.

Så — og først når du har bygget den tilliten — løser den. Den fikser den ødelagte lenken. Den klargjør de oppdaterte sidene i staging. Den anvender anbefalingen. Og selv da trenger ikke «løse» å bety «publisere». Det kan bety «legg det i staging for min gjennomgang». Du beholder kontrollen over hvor langt nedover kjeden agenten går.

Jo mer KI-modne organisasjonene jeg ser er, desto mer lener de seg på dette rammeverket, og desto mer autonomi gir de komfortabelt til agenter over tid. Ikke fordi de sluttet å bry seg om kvalitet, men fordi de bygde systemer som gjorde kvalitet til standarden.

Mye. Her er det som betydde mest.

Jeg antok at det riktige grepet var å demokratisere agentbyggingen på tvers av teamet. Virket åpenbart: KI er en kraftmultiplikator, alle burde ha den, la tusen blomster blomstre.

Det vi fikk, var pilotspredning. Frakoblede agenter som demonstrerte nyhetsverdi uten holdbarhet. Agenter som fungerte for én person og ikke kunne driftes av noen andre. Styringshull som ville ha blitt reelle risikoer hvis vi hadde fortsatt. Vi hadde ikke fjernet de gamle begrensningene. Vi hadde bygd nye, med et mer imponerende ordforråd.

Her er omformuleringen som hjalp meg: en god e-postagent er ikke for personen som eier e-posten. Den er for alle andre. Hvis noen i innholdsteamet trenger å sette opp en Marketo-e-post og ikke vet hvordan — og ærlig talt ikke burde trenge å vite hvordan — håndterer agenten 80 % av det og klargjør resten for personen som kan. Det er ikke å demokratisere verktøytilgang. Det er å demokratisere resultater.

Det jeg måtte avlære, var antakelsen om at KI fjerner behovet for produktdisiplin. Det gjør den ikke. Den hever innsatsen rundt den. Når hvem som helst kan bygge en agent på en ettermiddag, er spørsmålet ikke om man skal bygge, men hvilke problemer som er verdt å løse, og hvordan løsningene forblir konsistente når personen som bygde dem, går videre.

Vi trakk agentopprettelsen inn i en styrt backlog. Vi kjørte den gjennom en workshop som diagnostiserer den reelle operative begrensningen før noen bygger noe. Vi anvendte den samme produktdisiplinen på de interne agentene våre som vi ville anvendt på noe vi skulle levere til en kunde.

Tusen-blomster-tilnærmingen føltes myndiggjørende. Den produserte tusen stoppede eksperimenter.

Skiftet besto i å behandle problemidentifikasjon som det faktiske arbeidet, og agentbyggingen som den trivielt enkle delen nedstrøms av det. Den omveltningen er vanskeligere å gjøre enn det høres ut, fordi den innebærer å akseptere at de mest verdifulle menneskene i teamet ditt er de som gjør det minst synlige arbeidet — og at den synlige outputen du før feiret, nå er den billige delen.

Hvis du er bekymret for om teamet ditt er klart for dette, vil jeg være direkte: spørsmålet er reelt, men det er ikke det spørsmålet du tror.

Kompetansegapet er ikke problemet. De fleste markedsføringsteam har de tekniske forutsetningene for å arbeide med KI-verktøy — verktøyene blir enklere, ikke vanskeligere, og de vil fortsette å bli enklere. Det vanskeligere skiftet er psykologisk.

Menneskene i teamet mitt som slet mest, var ikke de som ikke forsto teknologien. Det var de hvis identitet var knyttet til arbeidet som ble automatisert. Hvis du måler deg selv etter hvor mange presentasjoner du leverer, og presentasjonene begynner å skrive seg selv, må du finne et nytt mål. Hvis verdien din var å være personen som kunne hente ut rapporten raskt, og rapporten henter seg selv, må du omdefinere hva verdien din er. Det er ikke et opplæringsproblem. Det er ikke et verktøyproblem. Det er et identitetsproblem, og du kan ikke løse det med en workshop.

Så her er hva jeg ville sagt til en kollega i lederrolle: teamet ditt kommer ikke til å være klart på den måten du mener. De kommer til å måtte omdefinere hva arbeidet deres er, i farten, samtidig som du omdefinerer hva ditt er. Noen vil elske det. Noen vil mislike det. Noen få vil slutte. Det er ikke en svikt i endringsledelse. Det er formen på det som faktisk skjer.

Veien gjennom det er ikke å vente til teamet er klart. Det er å være ærlig, tidlig, om hva som endrer seg. Ikke selg det inn som «dette vil gjøre livet ditt enklere.» Det vil det, etter hvert. Først gjør det jobben din annerledes, og ikke alle melder seg på en annerledes jobb. Behandle den samtalen som det reelle arbeidet, for det er det.

Her er rammen jeg stadig vender tilbake til: ingen kan overbevise meg om at de elsker hver eneste del av jobben sin hver dag. Det finnes deler du elsker og deler du tolererer. Gi delene du tolererer til KI. Fokuser ubønnhørlig på de delene der du tilfører en verdi ingen agent kan gjenskape. Innholdsstrategen som elsker å intervjue folk og bygge fortellinger? Hun skaper rikere, mer redaksjonelt arbeid enn noen agent noensinne vil gjøre. Videopersonen som lyser opp når han idéutvikler og filmer? Han bør ikke være den som klipper og distribuerer. Det er agentens jobb. Bygg systemer for delene folk ikke elsker, og beskytt tiden for delene de gjør.

Agentene, plattformen, arbeidsflytene — det er den enkle delen. Helt oppriktig. Den vanskelige delen er samtalen du har med teamet ditt om hva godt markedsføringsarbeid i det hele tatt betyr nå. Ha den samtalen ærlig, så finner teamet ditt ut av resten. Unngå den, og ingen plattform i verden vil redde deg.

Det er den delen jeg skulle ønske noen hadde fortalt meg for et år siden.